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Mit Kreativität und Vertrauen gegen die Krise – CEO-Studie von IBM fragte nach Führungseigenschaften in Zeiten des Abschwungs

Mit Kreativität Vertrauen Krise – CEO-Studie IBM Führungseigenschaften Zeiten Abschwungs


Düsseldorf, 13. Juli 2010 - Besonders gut gemanagte Unternehmen, die so genannten Standouts, verzeichneten während der letzten Wirtschaftskrise ein sechs Mal höheres Wachstum als ihre Wettbewerber. Das geht aus der Chief Executive Officer Study 2010 von IBM hervor, für die 1.541 Führungskräfte von Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen in 60 Ländern und 33 Branchen persönlich befragt wurden. Gründe sind laut der Studie unter anderem eine höhere Veränderungsbereitschaft, schnellere Entscheidungsgeschwindigkeit, radikale Vereinfachungen und flexible Kostenstrukturen. In allen Unternehmen stehen dabei gleichermassen Kreativität und Integrität klar an der Spitze der zukünftig angestrebten Führungsqualitäten.

Für den Managementberater Reinhard K. Sprenger steht schon lange fest, dass auch der Begriff des Vertrauens unabdingbar für erfolgreiche Führung ist: „Was immer dem Menschen wichtig ist – es gedeiht in einer Atmosphäre des Vertrauens. Das kann aus individueller Sicht vielerlei sein“, schreibt er im Sammelband „Spurwechsel. Wirtschaft weiter denken“. Man denke nur, so Sprenger, an die „Netzwerkwirtschaft, die auf Technologie gründet, aber nur auf Beziehungen errichtet werden kann. Oder an die Führung virtueller Teams. Wenn Menschen spüren, dass man sich um sie sorgt und das Management ihnen wohlwollend gegenübertritt, wird der Widerstand bei Reorganisation geringer. In einer Atmosphäre des Vertrauens reduzieren sich auch die Reibungsverluste durch permanente Absprachen und Vereinbarungen sowie die zum Teil prohibitiv hohen Kosten für Kontrolle und Monitoring.“ Gleichwohl mache sich jeder, der einem anderen vertraue und auf Kontrollmöglichkeiten verzichte, sich verwundbar.

„Ob Firmeninhaber oder angestellter Top-Manager: Nur wenn sich der Arbeitgeber oder der Vorgesetzte für seine Angestellten als Mensch interessiert, kann er eine emotionale Bindung zu ihnen herstellen. Hieraus wächst Loyalität gegenüber dem Unternehmen. Und treue Mitarbeiter leisten mehr und tragen sich nicht ständig mit dem Gedanken, zur Konkurrenz abzuwandern", bestätigt Personalexperte Udo Nadolski, Geschäftsführer des auf Technical Recruitment und Outsourcing Services spezialisierten Beratungshauses Harvey Nash in Düsseldorf. Deshalb habe Vertrauensbildung auch stets mit Wertschöpfung zu tun, „weil Vertrauen zum und Identifikation mit dem Unternehmen sich in der Leistungsbereitschaft niederschlägt“, so die Überzeugung Nadolskis. Die entstehende Qualität der Zusammenarbeit spreche dabei für sich selbst.

Managementberater Sprenger schildert dieses Phänomen ähnlich: „Die Ökonomie des Vertrauens beschreibt einen Mechanismus, der Menschen wirkungsvoller bindet, als es jede vertragliche Regelung könnte: die enorme Verpflichtungswirkung, die aus selbstbewusster Freiwilligkeit und dem weitgehenden Verzicht auf explizite Verträge erwächst. Was man loslässt, sucht die Bindung. Und was man festhält, flieht.“ Dabei sei Vertrauen „ein Relationsbegriff. Es gibt ihn keineswegs, wie viele Menschen überzeugt sind, im Entweder-Oder, sondern im Mehr oder Weniger. Dafür braucht man Augenmaß. Sonst orientiert man jede Pommesbude an der Gefahrenklasse von Atomkraftwerken“, so Sprenger, zu dessen Kunden internationale Konzerne und zahlreiche Dax-100-Unternehmen gehören. Sein Plädoyer ist daher weder überraschend noch revolutionär: „Vertrauen bewegt sich zwischen den Extermen ‚blindes Vertrauen’ und ‚blindes Misstrauen’. Kontextgebunden dazwischen ist das richtige Mischungsverhältnis.“

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